1992年，空調(diào)這一奢侈品在我國迎來了第一個大發(fā)展時期，各地空調(diào)市場呈現(xiàn)出前所未有的熱潮，各企業(yè)紛紛開足馬力生產(chǎn)，以求搶占更多的市場。但是當(dāng)時整個空調(diào)行業(yè)仍在萌芽狀態(tài)，最大的春蘭空調(diào)年產(chǎn)量也不過百萬多臺，全國加起來也不過二三百萬臺。一時間，市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況。那時，產(chǎn)品好壞摻雜，良莠不齊，只要生產(chǎn)出來就能賣掉，根本不用推銷。產(chǎn)品價錢也很好，一臺普通1匹分體空調(diào)能賣五六千元，普通5匹柜式空調(diào)甚至高達(dá)一萬五六。至今回想起來，仍舊是令人回味和難忘的黃金時代。
　　當(dāng)時，格力仍處于襁褓之中，無論從“個頭”還是力量都無法與那些身強力壯的牌子抗衡。更為嚴(yán)重的是，格力僅有的一條產(chǎn)量可憐的生產(chǎn)線與市場需求形成了尖銳的矛盾。格力雖然打出了很大的招牌——珠海格力電器股份有限公司，但實質(zhì)上是一個“三無工廠”：無設(shè)備、無核心技術(shù)、無配套能力?？照{(diào)除塑料殼、鈑金殼是自己做的以外，其他的零部件全靠采購，一些供應(yīng)商見我們規(guī)模小，還不大愿意為我們提供零件，可以說當(dāng)時沒有一項是屬于自己的核心技術(shù)。生產(chǎn)場地更是尷尬，通道上擺上幾臺待安裝的柜機就算是柜機生產(chǎn)線，5臺柜機足足要花三天時間才能裝配完成。
　　然而，格力從踏入這一行業(yè)的第一天開始，就做好打肉搏戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，大家早已憋著一股勁，開弓已沒有回頭箭。在這種情況下，勇氣、智慧和決心顯得無比重要，畢竟狹路相逢勇者勝。
　　生產(chǎn)線不夠，我們就對它進(jìn)行多次的改造，提高了運行速度，增加了工位和人員，使效率大幅提高。產(chǎn)量滿足不了，就以時間來彌補。我記得1992年大年初三工廠就上班了，一直干到八月底，中間沒有節(jié)假日、沒有星期天，24小時三班倒，人停機不停。生產(chǎn)管理人員、設(shè)備管理人員、技術(shù)、工藝、質(zhì)檢人員隨叫隨到，只要生產(chǎn)需要，哪怕半夜兩三點鐘也得起床趕往車間處理問題，等問題處理完畢，再回家睡覺，第二天早上還得按時上班。
　　當(dāng)年的五一節(jié)之前，大家已經(jīng)連續(xù)干了幾個月，工廠考慮要不要節(jié)日放假一天，為了這一個不需要討論的問題，我們卻爭論了很久。休息吧，客戶的合同沒法完成；不休息吧，確實對員工于心不忍。思前顧后，最后還是舍不得放棄一天的產(chǎn)量。五一節(jié)那天，除了與生產(chǎn)無關(guān)的工作人員外，所有的領(lǐng)導(dǎo)、干部帶頭值班，我是從早上一直在車間與工人干到晚上12點，工人見我們領(lǐng)導(dǎo)處處帶頭，再苦再累也毫無怨言。
　　就是那一年，在公司上下員工的奮力拼搏下，硬是在原來只有兩萬臺能力的生產(chǎn)線上，生產(chǎn)出12萬臺空調(diào)，基本上滿足了當(dāng)時客戶和市場的需求。也得益于前一階段 的整頓工作，企業(yè)的質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理等都上了一個新的臺階，空調(diào)的質(zhì)量初步受到消費者的認(rèn)可與接受，為后來的“大干快上”打下了扎實的基礎(chǔ)。
　　拿破侖說：“我們軍隊之所以打勝仗，就是因為比敵人早到五分鐘。”可見，五分鐘的提前量，往往就能決定一場戰(zhàn)爭的勝負(fù)。
　　李嘉誠也說過：“要清楚，無論做什么行業(yè)，都要比競爭對手做得好一點。有時候，好一點就行，像奧運會賽跑，只要快1/100秒就會取勝。”
　　其實，我們之前所做的整頓工作，從時間上說，就相當(dāng)于比競爭對手早到“五分鐘”。從工作上說，也相當(dāng)于比競爭對手做得“好一點”。這“早一點”和“好一點”往往就有可能決定一個企業(yè)的成敗。
　　在接下來空調(diào)的“黃金時代”漸漸消退，空調(diào)市場逐步成熟后，很多空調(diào)企業(yè)由于缺乏競爭力而退出江湖，而格力卻反其道而行之，正是憑著這“五分鐘”和“好一點”，在空調(diào)市場上縱橫馳騁，越做越大，越做越強。
　　可以說，1992年我們已取得第一個回合的勝利，但在勝利的背后，我們的員工確實付出了很多很多。他們不但付出了辛勞，付出了休息時間，也付出了與家人團(tuán)聚的親情。有些科技人員為了弄清楚實驗過程各種數(shù)據(jù)的變化，連續(xù)兩天兩夜蹲守在實驗室，累了打個盹，餓了吃包方便面，很多干部和工作人員，為了完成一項工作，晚上12點后下班更是家常便飯。這種舍小家為大家的例子，在格力實在太多了。我非常感謝格力員工的忘我精神，格力有今天，與他們的辛勤勞動、艱苦拼搏、無私奉獻(xiàn)是完全分不開的。
　　1992年底，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)之初篳路藍(lán)縷、含辛茹苦的努力，格力迎來了公司股份制的建立（非上市股）。乘著股份制改革的契機，我們籌集到2億多元的資金，這筆彌足珍貴的資金是全體股東和股民的心血，它預(yù)示著格力未來數(shù)十年的命運：用好了，錢能生錢，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展；用砸了，對不起股東股民不說，還可能讓企業(yè)陷入長期的困境，或最終消失在市場的大海之中。
　　對于剛剛?cè)〉玫谝粓鰬?zhàn)役勝利的格力人，已經(jīng)嘗到了愛拼才會贏的甜頭。股份制的建立，既給了我們無限的壓力，也同時給了我們巨大的動力。通過兩年的打拼，格力已不再是一個無人知曉的空調(diào)企業(yè)了。隨著自身管理的逐步完善，市場銷售也不斷擴大，此時，廣闊的市場空間與自身尷尬的產(chǎn)能，成了最突出的矛盾。古人云：“工欲善其事，必先利其器”，我們必須乘勝追擊，搶占制高點，就是勒緊褲腰帶，也要搞技改，時間不等人，機會一旦錯過，就再也追不回來了。于是“抓質(zhì)量、上規(guī)模、深改革，為建設(shè)一個現(xiàn)代化的格力而努力”成了格力人的新目標(biāo)。
　　經(jīng)上級部門批準(zhǔn)，我們把募集來的2億多元加上企業(yè)所湊到的資金共4億多元，全部投入到第一期的技術(shù)改造中去。